Главная Без рубрики, Новое Проблемы оценки экономической эффективности IT проектов. (Часть 2)
  • Проблемы оценки экономической эффективности IT проектов. (Часть 2)

    logoПрошли те времена, когда специалисту в области информационных технологий достаточно было иметь представление о программном и аппаратном обеспечении и обладать некоторыми навыками программирования для того, чтобы быть успешным в профессии. Рост конкуренции приводит к тому, что IT проекты все реже реализуются по принципу только лишь технической целесообразности, крайне важными становятся вопросы экономической обоснованности.

    Следовательно, современному руководителю IT департамента придется не только разбираться в «компьютерных» решениях, но и иметь представление об экономике, чтобы уметь оценить эффект от внедрения проекта, или хотя бы затраты на него, стать немного маркетологом, чтобы суметь собрать «обратную связь» по внедренному проекту для последующей оценки.

    В предыдущей статье был рассмотрен парадокс Бринэльфсена, говорящий нам о том, что при очевидных преимуществах внедрения IT решений, отдачу от этих решений посчитать напрямую крайне сложно, если не сказать, что практически невозможно. Основными показателями эффективности IT проектов, которые обычно используются, являются TCO и ROI. Это принципиально разные цифры, сообщающие совершенно непохожую информацию. Если ТСО это просто сумма затрат, она всегда положительная и приводится в денежных единицах (рублях, долларах, песо), то ROI – это процент. Владельцу бизнеса всегда предпочтительней знать именно ROI. Процент ROI, если он конечно положительный, грубо показывает прибыль от проекта по сравнению с затратами. Концепция ITIL предлагает нам в качестве инструмента множество всевозможных готовых KPI, которые позволяют судить об эффективности проекта, но с экономикой имеют лишь косвенную связь.

     

    Маленький пример: компания средних размеров (предположим количество работников до 200 человек) внедряет собственный сервер корпоративной почты и интернет сайт/магазин для торговли и продвижения товаров. До этого почта была бесплатная на GMAIL, а в качестве каналов продвижения товара использовались радио, печатные издания и прямые телефонные звонки потенциальным клиентам. Какие показатели получаем, когда начинаем просчитывать проект? По почтовому серверу сравнительная картина получается довольно удручающая: TCO GMAIL была практически нулевой, включала только затраты на интернет канал и зарплату сисадмина. Теперь потребуется аренда сервера или покупка своего сервера, кастомизация под себя, покупка доменного имени, дополнительное обучение системного администратора. То есть затраты и ТСО сильно вырастут. Принесет ли почтовый сервер прибыль? Да какую он может прибыль принести? Означает ли это, что сервер почты внедрять не следует? Нет, не означает. Если компания позиционирует себя, как серьезный бизнес, будет довольно нелепо вести переписку с серьезными клиентами с помощью бесплатного почтового сервиса. Выгода от внедрения будет, но она будет косвенная, репутационная, в виде того, что называется «Goodwill» компании.

     

    Внедрение сайта/интернет магазина с точки зрения ТСО тоже выглядит не слишком оптимистично. Текущих затрат у компании на этот вид деятельности нет, следовательно, если они появятся это будет чистый убыток? Нет. С одной стороны компания получит ряд нетипичных для себя затрат на хостинг, разработку и дизайн, SEO, контекстную рекламу. Появится даже новый человек, который в отличие от системного администратора будет заниматься только сайтом. С другой стороны, появится поток клиентов, которые придут из интернета. Что это означает? Если компания торгует известной продукцией, уже известной потенциальным покупателям, то оценив семантическое ядро по частотности поисковых запросов, можно спрогнозировать не только затраты на эти процессы, но и приблизительный приток новых клиентов, а это уже означает возможность посчитать ROI проекта и дать ответ собственнику бизнеса, насколько может быть выгодным такое внедрение. Почтовый сервис и интернет сайт в данном случае будут создавать синергетическую выгоду компании в виде возросшей деловой репутации компании и прямого, прогнозируемого притока потенциальных клиентов из интернета. Это грубый пример, единственной целью которого является продемонстрировать, как объяснить владельцу бизнеса преимущества от внедрения.

     

    Транснациональные компании-гиганты идут другим путем. Они используют сложные математические модели, основанные на статистической модели регрессионного анализа. Когда крупный вендор выполняет ряд однотипных проектов, имея доступ к финансовым показателям компании клиента, то рано или поздно накапливается статистически значимый объем знаний, необходимых для построения уравнения регрессии. Говоря простым языком, после определенного количества внедрений одинаковых проектов на компаниях одинакового масштаба, можно построить линейное уравнение, и вычислить коэффициенты, которые смогут довольно точно предсказывать экономический эффект внедрения. Математика позволит выделить косвенные выгоды от проектов для разных компаний в виде конкретных цифр, составить модель и дальше уже дело техники: подставляя разные цифры в уравнение можно посмотреть, к какому экономическому эффекту приведет внедрение. Чаще всего результат выдается в виде ROI. Процессы эти настолько сложны, что чаще всего вендоры сами ничего не рассчитывают, а отдают процесс на аутсорсинг. Аутсорсеры составляют индивидуальную математическую модель для каждого вендора и каждого их продукта и постоянно ее совершенствуют. Эти методики недоступны для широкого использования. Наша задача – рассмотреть доступные для широкого круга IT специалистов варианты оценки эффективности.

     

    Сложности расчетов экономической эффективности для IT проектов

    В чем же заключается сложность расчетов IT проектов для компаний среднего размера? Нередко проекты уникальны (в зависимости от привязки к бизнесу предприятия). Статистики по внедрению, как правило, (если мы не говорим о компаниях интеграторах) нет. Следует помнить, что все расчеты, опирающиеся на прибыль от проекта в будущем – являются приблизительными. Это прогноз, который может сбыться, а может не сбыться с той или иной степень точности. Следовательно, рассчитать можно только затраты. Отсюда и возникает одна из методик оценки, базирующаяся на совокупной стоимости владения.

     

    Типы IT проектов

    В приведенном выше примере видно, что в одном случае мы можем рассчитать только затраты, а во втором случае еще и потенциальную прибыль проекта. Как понять, в каком проекте, что именно рассчитывать? Когда можно посчитать и ROI и ТСО, а когда только ТСО? Для простоты, удобно разделить проекты на «внутренние» и «внешние». «Внутренние» или инфраструктурные проекты – проекты, которые не связаны напрямую с входящим денежным потоком компании и с входящим потоком потенциальных клиентов. Примерами «внутренних» проектов могут быть разные: организация корпоративной почты и документооборота, внедрение технологий виртуализации рабочих мест пользователей и приложений, организация мобильного доступа сотрудников и т. д. Можно напрямую посчитать затраты на них, но выделить вклад этого проекта в формирование выручки предприятия крайне затруднительно. Безусловно, эти проекты как-то косвенно влияют на выручку, улучшая бизнес-процессы, улучшая какие-то KPI, повышая гудвил компании. Но напрямую посчитать их вклад каким-либо линейным способом не представляется возможным. Поэтому для таких проектов имеет смысл считать только Совокупную Стоимость Владения (TCO).

     

    Что такое «внешний проект»?

    «Внешние» проекты генерируют входящий денежный поток или поток потенциальных клиентов. Чаще всего это рекламные интернет проекты или продающие интернет проекты. Например, веб-сайт компании это типичный «внешний» проект. Интернет-магазин – также. Каким образом можно посчитать прибыль, приносимую таким проектом? Здесь IT специалисту придется проявить себя маркетологом. На стадии планирования проекта придется составить и проанализировать семантическое ядро, оценить частотность запросов и сопоставить эти показатели с потенциально возможной конверсией. После запуска проекта создать опросники, придумать, как заставить клиентов не полениться их заполнить, обработать результаты.

    Роль проекта зависит от того, кто его инициатор и исполнитель. Все «внутренние» проекты компании клиента, разумеется, будут «внешними» для компании интегратора, поскольку денежный поток от запуска проектов для интегратора очевиден и прописан в договоре.

    Рассмотрим способы расчета экономической эффективности, и начнем с ТСО.

    TCO

    ТСО предполагает только учет затрат. Какие бывают затраты? На первый взгляд, расчет кажется несложным, однако не стоит забывать, что существует множество нюансов, которые необходимо учитывать. Не будем изобретать велосипед, а воспользуемся разделом ITIL, отвечающим за Service Delivery, а именно «Управление Финансами». Готовая, формализованная модель затрат, подходит для большинства компаний.

    Классификация затрат
    Управление Финансами ITIL предлагает классифицировать затраты по трем направлениям, в зависимости от бизнеса компании. Рассмотрим их последовательно.

    Прямые и косвенные затраты
    Выделяют две ключевые категории: прямые затраты и косвенные затраты. Оценка по TCO подразумевает учет как тех, так и других. Разберемся с ними подробней.

    К прямым затратам будем относить все-то, что оказывает непосредственное влияние на проект и без чего обойтись в принципе невозможно. Предположим, что для внедрения какого-то решения нам потребуется сервер определенной конфигурации, без которого работа невозможна. Стоимость этого сервера и ПО с лицензиями – прямые затраты Для внедрения ПО, было бы неплохо воспользоваться услугами консалтинга от производителя программного обеспечения, однако, не исключается возможность и самостоятельного внедрения. Затраты на консалтинг – тоже прямые затраты. А вот оборудование серверной комнаты, транспортные расходы на доставку сервера, временные затраты сотрудников в виде командировки для обучения. Можно отнести к косвенным. Используя такую классификацию, мы получаем возможность определенной оптимизации при расчете TCO, так как у нас появляется возможность исключения каких-то необязательных элементов проекта, если его стоимость окажется слишком высокой.

     

    Выделение постоянных и переменных затрат

    Постоянные затраты не зависят от объема предоставляемых услуг, и в нашем случае к ним относятся инвестиции в покупку или аренду аппаратного обеспечения, программного обеспечения, приобретение или аренду помещений, хостинга. Постоянные затраты присутствуют даже при снижении объема производства (предоставления услуг) или даже в случае приостановки бизнес-активности. Переменные затраты — это затраты, уровень которых меняется с изменением объемов бизнеса. Примерами могут быть затраты на привлекаемый со стороны персонал, например для оказания консалтинговых услуг, на расширение call центра, расходные материалы, отопление, кондиционирование, расходы на электричество. Возрастание переменных затрат может быть обусловлено сезонностью или увеличением объема производства, предоставления услуг. Предположим мы решили внедрить новую систему управления документооборотом, значит, нам потребуется для этого дополнительное оборудование. Следовательно, возрастут расходы на электроснабжение и кондиционирование, возможно потребуется дополнительный консалтинг.

     

    Капитальные и операционные затраты

    Существует определенное различие между капитальными и операционными затратами. Капитальные затраты означают приобретение активов, предназначенных для долгосрочного использования внутри организации. Эксплуатируются эти активы несколько лет, поэтому в затраты включаются не сами активы, а амортизационные отчисления на них. Сюда могут входить затраты на покупку серверного и клиентского оборудования, на создание/поддержание некоей торговой марки. В дальнейшем эти активы только амортизируются, изменяя свою стоимость в зависимости от политики предприятия. В капитальные затраты не включают трудозатраты, только если они напрямую не связаны со сборкой и установкой оборудования или ПО. Операционные затраты представляют собой ежедневные затраты, не связанные с материальными производственными ресурсами. В качестве примера можно предложить расходы на обслуживание аппаратного и программного обеспечения, разовые консалтинговые услуги и т. п.

    Выбор той или схемы классификации окажет влияние на последующий расчет TCO. Цифры получаемой ТСО могут различаться, если используются, например, методы учета прямых/косвенных затрат и капитальных/операционных затрат.

    На следующем шаге должны затраты должны быть детализированы. Пусть мы решили использовать классификацию только на основе прямых и косвенных затрат, без учета амортизации. ITIL Finance Management предлагает в этом случае, рассмотреть шесть типов затрат.

    Оборудование (Equipment Cost Unit — ECU) — все затраты на аппаратное обеспечение (серверы, СХД, связь и сетевое оборудование, устройства печати и т. п.)

    Программное обеспечение (Software Cost Unit — SCU) — прямые и косвенные затраты на поддержку функционирования системы (системное программное обеспечение, СУБД, приобретение и разработка ПО).

    Организационные затраты (Organization Cost Unit — OCU) — прямые и косвенные затраты на персонал, например заработная плата как для сотрудников полностью вовлеченных в проект, так и частично задействованных по ролевой схеме PMI , расходы на обучение, командировочные расходы.

    Затраты на размещение (Accommodation Cost Unit — ACU) — все прямые и косвенные затраты, связанные с размещением. Например, аренда или создание серверных комнат, аренда или использование офисов/переговорных, задействованных для проектных групп, и т.д.

    Трансферные затраты (Transfer Cost Unit — TCU) — более сложное понятие из ITIL. Если на предприятии уже отлажены процессы по модели ITIL, то есть возможность учесть затраты, связанные с товарами и услугами, предоставляемыми другими подразделениями, т. е. учет внутренних расчетов между подразделениями организации.

    Учет затрат (Cost Accounting — СА) — еще одно понятие непосредственно из ITIL. Затраты, связанные с деятельностью самого процесса Управления Финансами.
    Разумеется, в небольших проектах расходами пунктов 5 и 6 можно пренебречь.

    Итак, мы рассмотрели классификацию затрат, которая нам пригодится при расчете совокупной стоимости ИТ проекта. К сожалению, не существует никаких четких отраслевых стандартов или рекомендаций по вычислению ТСО. Microsoft упоминает следующие, наиболее часто применяемые методики:

    1. Простой ТСО, где:

    ТСО = ТСА + (стоимость поддержки в год * количество лет жизни проекта).

    ТСА здесь и далее «Total Cost of Acquisition» или «Совокупные Затраты на Приобретение».

    2. Годовой ТСО, где

    ТСО= (ТСА +(стоимость поддержки в год* количество лет жизни проекта))/количество лет жизни проекта

    3. Установившаяся годовая ТСО, где:

    ТСО = ((затраты на аппаратное обеспечение + затраты на программное обеспечение)/количество лет жизни проекта) + годовые затраты на поддержку.

     

    Попытка объединить в одном расчете ТСО и денежные потоки может привести к непредсказуемому результату. Дело в том, что ТСО не рассматривает изменение стоимости денег со временем. Для самой идеологии ТСО деньги являются постоянными и неизменными, и дисконтирование денежного потока здесь не применяется вообще. Поскольку ТСО не рассматривает изменение стоимости денег со временем, то есть не применяет TVM (time value of money), стоимость времени никак не учитывается. С другой стороны при применении идеологии денежного потока, изменение стоимости денег со временем является базовым постулатом, поэтому называемые Sunk Сosts[i] должны быть исключены из расчетов денежного потока и распределены в виде констант по соответствующим годам.

     

    Алексей Лагутенков

    Леонид Шапиро

     

    Литература
    [1] Donna Knapp "The ITSM Process Design Guide: Developing, Reengineering, and Improving IT Service Management"

    [2] Angelo Esposito and Timothy Rogers "Ten Steps to ITSM Success: A Practitioner’s Guide to Enterprise IT Transformation";

    [3] Microsoft "Rapid Economic Justification Framework";

    [4] Randy A. Steinberg "Measuring ITIL: Measuring, Reporting and Modeling – the IT Service Management Metrics That Matter Most to IT Senior Executives".

     

    ——————————————————————————–

    [i] Sunk Costs – необратимые издержки, безвозвратные постоянные затраты, которые нельзя вернуть, сократив или прекратив производство. Например, купив автомобиль в салоне, вы заплатили за него 500 000 рублей, а продать через интернет этот же автомобиль этого же года выпуска можно только за 400 000 рублей. Sunk costs в этом случае 100 000 рублей

Комментарии

  1. Уже немало методичек издано на эту тему, например:
    http://ieumo.mstu.edu.ru/kaf_kispm/docs/files/raschet_effektivnosti_it-proektov.pdf

    В следующих статьях по данной теме хотелось бы увидеть от авторов развитие хорошо известных идей и/или просто подробный расчёт TCO и ROI для реального ИТ проекта внедрения почтовой системы и открытия интернет магазина для компании из 100 человек (оклад каждого $3000 в месяц) и доходом от продаж $10000000 в год (для простоты операционные расходы + налоги + ФОТ съедают всю прибыль под ноль).

  2. Авторы продолжают пытаться изобрести велосипед. И с такой лихой скоростью, что скоро доделают свое первое квадратное колесо

  3. Олег, ругать оно понятно и проще и приятнее…